近几年，国家基础建设投资逐步加大，作为建筑企业，我们公司也正大踏步跨越式向前发展。随着诸多工程的开工，我们每年都忙于在各大院校招聘应届大学毕业生，有时就连公司领导也要在百忙之中抽出时间亲自把关，仅2007年到2010年四年时间，新进入公司大中专毕业生几近700余人，可以说为了公司后备力量的储备和培养，我们花费了大量的时间、精力和成本。
      在每年招入的应届毕业生中，确实也有许多拔尖人才，能迅速成为公司的中坚力量、骨干力量，但近几年大学生居高不下的流失率也不容忽视。仔细分析一下，流失群体中不乏有许多我们认为是可培养、可塑造的人才，甚至有公司每年推选出的“希望之星”，这些人才的流失给公司造成了不小的损失。
      这几年进入公司的大多是80后、90后的大学生，他们作为新时代的代言人是工作中的一个特殊团体，有着鲜明的时代特点和个性特征：他们上进心强，对工作、生活充满激情，但却心高气傲，容易“眼高手低”；他们大多有着较好的理论基础，但却缺乏实践经验和动手能力；他们较容易沟通，但却有较强的逆反心理；他们学习力强，容易接受新事物，但却缺乏自控能力，容易被外界事物所诱惑。
      他们进入企业，要开始面对全新的工作、学习、生活，这是一个复杂的组织社会化的过程。我们一定牢牢把握住他们的特征，深入到他们中去，立足于他们的实际，做好帮扶工作，使其早日完成角色的转变，成长为一名合格的企业员工。
      那么，作为主要用人主体的项目部怎样做才能为企业更好地培养、留住、用好这些人才呢？我认为，就是要抓好大见习期的培养！俗话说“良好的开端是成功的一半”，只要我们做好毕业生见习期的工作，使他们更快的融入公司，更快的融入到工作中，就一定能为公司的发展贡献力量。
      对于基层项目部如何做好见习生见习期培养工作，我认为可以从以下四个方面考虑。
      一、岗前引导要冷热适中
      岗前引导培训是最基础也是最重要的一个环节，这次培训做得好与差直接关系着大学生下一步的工作激情。前文提到过，大学生心高气傲，容易出现“眼高手低”的情况，他们充满激情，对未来充满憧憬，希望能马上干出一番大事业，然而，现实与理想的差距是很大的，这也就是可能出现的“现实冲击”。引导培训最重要的目的就要将这种“现实冲击”的矛盾降到最低，首先要在对见习生的培训上建立一个正确的态度：符合实际，不宜过热也不宜过冷，适中的态度和氛围才最适合见习生的成长。
      我们有些项目部在引导培训时往往容易犯一个错误：投入过多。为了让见习生能迅速融入到企业之中，往往不遗余力地营造出热情洋溢的环境，希望他们能够感觉到如家一般的温暖、如火一般的激情，但是这样的热情往往不能维持很久，再加上后续的培训工作如果不得力的话，当恢复到正常状况的时候，这些见习生会突然感到不适应，从而产生一种“夹生”的感觉，也容易造成这个阶段的人才流失。
      如某项目部在见习生引导培训上，一直宣传诸如“选择我们企业就是选择了自己的命运”、“我们企业是以人为本的”、“年薪N万不是梦”等等思想和口号，把见习生都教育得热血沸腾，都认为这里是自己的家、是自己腾飞的地方……当短暂培训结束后，见习生踏上自己的岗位时，由于企业的相关制度等原因，又使得他们完全感觉不到培训时的那种温暖和激情，甚至产生“上当受骗”的感觉，造成极高的流失率，使企业为新员工的招聘、培训等所付出的费用统统化做为流水。
      还有一部分项目部既不重视对见习生的培训，也不注重企业氛围的营造。这使得见习生一进入企业内部，就感觉进入了一个相当陌生的环境，陌生的脸孔、陌生的事物、陌生的气氛，令见习生产生严重的孤独感和冷漠感，给见习生融入企业造成了莫大的障碍，同样也会造成较高的人员流失率。[page_break]
      二、分配岗位要预留空间
      有的项目领导只给见习生安排简单、初级的工作，其实是好心，怕见习生进来后承受的压力太大了，就给他们轻松点的活儿，结果反而会导致见习生感觉不被激励而离职。年轻人最怕闲，工作不忙，没事干就容易产生逆反情绪和消极情绪，所以我们在安排工作任务时既不能过重导致见习生承受不住压力，也不能过轻让其不知所措，要让他们产生“责任”之感，一个人只有身上有担子，有责任才会更加仔细地去摸索，对于年轻人来说更会觉得是一种信任。
      项目部在给见习生分配岗位时不仅要尽量做到专业对口，更要兼顾见习生的个人特点，给其留有一定“空间”。
      一是分配岗位要有一定自由度，项目部安排给见习生的工作要有一定的自由性，不能够过于制约他们的发挥空间。如果见习生满怀热情地踏上新的工作岗位却感到处处受制于人，那么强烈的受挫感很可能驱使他离开这个组织。
      二是分配岗位要让见习生的工作之间保持一点距离，避免出现拉帮结派或者恶性竞争。见习生在培训过程中已经相互之间比较熟悉，如果几个人又分在同一部门的话，和老员工不熟悉、工作上的相互需要等等因素很容易产生拉帮结派的现象，从而影响企业内部组织的稳定性。人都是有私欲的，见习生很容易在认识上将和自己同时进入企业的员工默认为自己的竞争对手，如果在一起工作的话，竞争的成分往往盖过合作，由此产生的恶性竞争很可能会影响到整个企业的和谐氛围，造成比较恶劣的影响。
      三、见习期间要密切关注
      一般来说，见习生首先都是安排在基层项目部的基础岗位见习，基础岗位虽说很重要，但相对说起来创造性不大，固定的、相对简单的操作较多，在经过一段时期的实践后，很多人会开始出现厌烦情绪，而且会在整个团体中蔓延，如果控制不及时，就会在很大程度上造成人员流失。
      见习生所在项目部主要领导要密切关注见习生的情况，要尽量为见习生提供一定的健身活动场所，必要时也可建立心理咨询服务机构帮助见习生释放和缓解情绪；可通过建立见习生谈心、交流平台制度，要求项目领导定期、不定期与见习生用座谈会、公共邮箱、QQ群等方式交流思想，了解他们的工作、学习情况，掌握他们的思想动态，及时消除他们由于理想与现实的反差而产生的诸多不适应和消极失望情绪，进一步增强员工对企业的信任感和责任感，引导他们树立积极乐观的心态，帮助他们顺利实现从学生到员工角色的转换。
      四、见习期满要合理使用
      一年的见习期可以说是比较短暂的，但却是非常必要的。通过这一年的时间，见习生已对公司的经营、管理、文化等等有了一个基本的了解和认识，也对个人发展和企业发展的结合有了初次尝试，此时要做好见习生的定职工作，并引导帮助见习生做好自己的职业生涯规划，让见习生能主动融入到公司发展中来，实现双赢。
      各项目部可建立见习生培养档案，在其见习期满后，要根据见习期岗位职责、业务技能要求及见习计划完成情况对其进行考核，考核合格的，上报公司予以评定相应技术职称并按规定及时调整其工资、奖金及福利待遇。对获得技术职称的管理人员，项目部要根据其技术水平及个人特长，安排到相关岗位进行工作，并作为公司发展的储备力量持续考核。
      对见习期间表现突出获得“希望之星”等荣誉称号的见习生要重点跟踪，项目部要协助公司对其进行有目标培养，使其能尽早成为企业的骨干力量。
      总之，新员工见习期的管理是一个系统的工作，它不仅是关系企业做大做优做强的重要因素，也是实现员工发展与公司效益双赢的过程。公司各级组织应给予高度重视，只有重视和做好了见习生的培养工作，早日把见习生培养成为合格的企业员工，才能最终实现员工个人发展与企业战略目标共同完成。（杨少锋）