|
公司以关键七招力促大商务管理上台阶——写在公司荣获“第二十届交通企业管理现代化创新二等成果”荣誉称号之际
近日，第二十届交通企业管理创新年会在河北省唐山市召开。公司提交的《施工企业以高质量发展为导向的大商务管理》成果从管理理念、机制、方式方法、规章制度等方面出发，以科学的方式、独到的举措全面阐释公司近年来在落实大商务管理方面的系统性思考，荣获“第二十届交通企业管理现代化创新二等成果”荣誉称号。
为切实完成大商务管理各项目标，公司多管齐下?、强力推进，以关键七招切实推动大商务管理见效。一是把源头重评审，严控项目经营质量。从源头把控项目中标质量，重点关注项目施工利润率，以“优揽”为目标全面推进经营工作，始终坚守“禁投”“慎投”底线，坚决不投亏损标，少投小标和民营企业项目，加强投标策划及评审，针对指标低、风险大的项目果断放弃。二是抓安全控质量，提升履约能力。把安全、质量管理行为贯穿工程建设全过程，严格落实样板先行、本质优于样板的质量措施，全员全过程控制工程实体质量，达到内实外美的效果。加强现场盯控和服务，确保大产值项目有序推进。在年度计划产值在1亿元以上的项目中严格落实领导包保责任，科学组织、均衡生产。三是夯实商务基础管理，提升商务管理能力。把科学签订项目责任成本，作为成本管控的先决条件，通过责任成本预算编制的质量，提高成本管控的科学性。严格要求项目按季度开展经济活动分析，及时查找成本管理漏洞，找出问题、分析原因，实现纠偏导正，使经济活动分析真正起到管理项目成本的目的，全面实现公司有效的成本管理目标。四是提高现场要素管控，实现现场全面受控。通过分包专项治理及时发现潜在风险并提前规避，进一步提高项目合规意识，合理划分分包单元，防止碎片化分包和一家独大分包产生的不良后果。建立部门协作联动机制，尤其是在探索项目“量控”方面下功夫。将管理的重心下沉到项目，不断细化项目施工过程中物资消耗的管控，主要材料需用计划提报前，联动工程部探讨优化方案及施工工艺，降低需用量。强化周转材料管理，不断提升公司周转料的利用率，实施标准设计、集中加工和处置工作，通用不断强化信息共享和统筹调拨，提升周转料在全公司内调配的使用率，避免单个项目使用后保管不当做报废处理，造成企业资产流失。本着精干高效的原则打造项目管理团队，严格控制项目管理人员数量，提高人均劳动生产率。五是强化技术管理提升，增强企业技术管理实力。全面落实总工程师技术管理责任制，总工程师是技术管理的第一责任人，负责公司技术管理工作，分管公司技术人才队伍建设，同时以完善配套制度和强化运行机制为手段，加强技术管理在项目管理中的引领作用。六是强力推进双清工作，化解资金安全风险。严格要求项目做到现场实际完成产值和计量计价双同步，对完成偏差较大的项目进行通报，限期整改落实。在建项目“大干快收”，加强与业主单位的协调沟通，努力提高工程施工进度过程中的支付比例，争取早日收款；收尾项目务必在项目完工三个月内完成竣工资料、结算封账等工作，尽早提高收款比例。七是保障责权利对等，加强高质量人才储备。充分保障项目经理责权利对等，重新修订了《项目模拟股金考核管理办法》、《奖金管理办法》、《项目管理授权办法》等多项制度，充分授予项目经理管理权限，让“想干事”的人“能成事”。积极储备企业发展人才力量，一方面在每年的新员工招聘计划中，招收不低于总计划10%的商务人员，不断提升公司商务人才的储备力量，同时针对即将步入商务岗的新员工，要求不低于2年的项目工程部工作经历，提升对商务工作的认识、打破原有的“按习惯办事、凭经验管理”的工作特性。不断畅通上升渠道，重新梳理员工职业等级，在明确管理序列的基础上增加操作技能序列，改变了以往专业技术人员“晋升难、工资低、没人去”的尴尬局面，充分保障了工程技术人员的工作需求，调动了工作积极性。
经过在大商务管理方面的不断探索，公司采用的片区集成项目管理模式，使项目的现场管理经费得到了进一步的节约，初步测算三个片区累计节约管理费用约为800余万元；通过对片区内的周转材料、施工加工小型机具进行合理摊销调配，将模板使用率增加至5次以上，使小型机具的使用效率提高至90%以上，避免了资源闲置，同时还将租赁脚手架的使用率进一步提高，累计节约费用约400余万元；通过对片区内的商务人员采用区域化管理机制，由商务经理总体策划片区内商务管理事项，项目部具体落实，提高了片区内项目间的协同效率，提升了二次经营的策划效率和创效周期，避免了同类同质商务问题的重复工作，全面提升了区域内项目商务管理的质量。后续，公司还将进一步创新大商务管理举措，全力推动营销 、生产、商务、财金等协同联动，实现优揽 、精管、细算、足收目标。
荣获“第二十届交通企业管理现代化创新二等成果”荣誉称号
集团公司对公司大商务管理工作进行指导帮扶
开展大商务管理人员业务培训
